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2008-10-22

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〜コーチングにおけるアクレッジメント（承認）の大切さ〜

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　case22「暗黙知を顕在化させる」

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さて、今週のケーススタディは、

「暗黙知を顕在化させる」についてです。

某IT企業の現場管理職のAさんのコーチングをした時の

経験をもとにお話します。

私がAさんとお会いした時、

Aさんは会社が期待をかけた新事業部の営業部のトップをしていました。

Aさんは現在の営業部のトップに抜擢されるまで、

毎年すばらしい営業成績をあげる、

誰もが認める優秀な営業マンでした。

その実績と経験をみこまれて、

会社として期待をかけた新事業部たちあげとともに、

この部のマネージャーに抜擢されました。

しかしながら、

マネージャーになってから

すでに2年が経過しようとしている今現在まで、

まったく成果をあげることができない状態が続いていました。

Aさんとの最初の対話の際に、

「部下がどうして売上目標を達成できないのか、

　どうしても理解できない。」

とまじめな顔をして話していた姿が

今でも私の印象に深く残っています。

Aさんにとっては売上目標を達成することは当たり前のことであり、

実際に自分でやってきたことなだけに、

部下はきっと営業として向いていないのではないかと

大層不満顔でした。

私との対話の何回目かの時に、

Aさんの現役営業マン時代のことを細かく聴いていた時のことです。

Aさんが毎年、売上目標を達成するために、

どのようなところに意識を置き、どのような行動を取っていたのかを、

こと細かく質問しました。

私の予想以上に、

細かい部分にまでAさんはいろいろ考えていたようすが

手に取るようにわかり、

最後には私も一字一句逃さないよう

ノートにメモをとりながら聴いていました。

そして対話が終わってみると、

メモを取っていたノート1面には、

優秀な営業マンとしてのAさんの

たくさんの意識や行動が描き散らかっていました。

そのノートを眺めながら、

「Aさんが今、私にお話してくれた営業マン時代の意識や行動について、

　これまでも何度となく伝えてきたとおっしゃっていましたが、本当に

　部下の皆さんにそれって伝わっているのでしょうか？」

とAさんに率直に質問をしてみました。

営業職を経験したことのない私でも、

このノートをあらためて眺めてみると、

本当にさまざまなところにビジネスマンとしても学ぶべきところが

たくさん見てとれたからです。

その対話をきっかけに、

現在のAさんは、定期的に部内でミーティングを実施しています。

どんなミーティングかといいますと、

「新規顧客への訪問」「提案時の意識と行動」「トラブルシューティング」

といったように、毎回、テーマを絞っているようです。

そして、

そのテーマに応じて、自分が営業マン時代にどんなことをやっていたのか、

具体的な行動や意識について発表し、

それを見たり聞いたりした部下の感想を聴くことをミーティングの軸に置いているとのこと。

「Aさん、そんなやり方、今ははやりませんよ。」といわれれば、

「今ははやらないのか。それなら、Bさんならどうやってやってみる？」

といったように、

部下からの感想を聴きながら、

逆に部下ならどうするのかについて質問をすることで、

双方向のコミュニケーションがミーティング内に起こり始めていると

報告を受けています。

まだこのやり方を初めて2か月程度なので、

実際の数字にまでは影響がでてきてはいないものの、

確実に部下の動き方が変わってきていると、手ごたえを感じ始めているようです。

Aさんは、

「数字に結果として表れるまで今しばらく忍耐が必要だけれど、

　これまでの2年間とは違い、確かに部下の言動に良い変化が見てとれるので、

　もう少し今のやり方を信じてやってみようと思います。」

と言っています。

「暗黙知を顕在化する」というやり方には、

もちろん、他にもよいやり方があると思いますし、

毎回同じやり方が通用するとは限らないのですが、

少なくとも、今回のAさんのように、

「部下にやってみせ、聴かせてみせて、感じたことを言わせる。

　そして、自分ならどうやるのかについて、意見を聴く。」

といったように、

上司から部下への一方的な伝え方ではなく、

双方向のコミュニケーションを

上手に利用するという方法もぜひやってみてください。

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2008-10-15

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　　case22「部下に自分の代わりに会議に参加してもらう」

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　　　　　　　　質問量を増やすことが解決の糸口』
　　　
　　　〜コーチングにおける質問の大切さ〜

「どんなに説明しても、部下が動かない。」
「指示命令しても、部下が動かない。」

こう嘆くマネジャーの方は少なくありません。

指示命令で人を動かすのはけしてまちがいではありませんが、
「質問」の力を上手に使うことで、
これまでよりも部下が動くということをこの機会に知ってみませんか?

部下が動くキーワードは、「納得感」。

上司にとっては「的確な指示命令」と思っているものが、
部下には「押し付けられている」と受け取られていることはしばしばです。

部下が自身で納得し、自ら考え、
動ける環境を整えていくための「質問」の力について学びましょう。

【開催日時】　10月16日木曜日　19時〜22時（受付は18時45分開始です）
【定員】　　　20名
【参加費】　　セミナーのみ・・・7，350円（税込）
　　　　　　　後日個別コーチング体験付き・・・10,500円（税込）

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１０月に入り、朝晩はめっきり涼しくなってきました。

ついこの間までクーラーなしではいられなかったのに、

今度は床暖房でも小さく入れようかしらと思ってしまうくらい

急激に季節は移り変わってきました。

このところ風邪が流行っているようで、

お客様先でもちらほらとお休みを取られている方が目立っています。

皆さん、どうぞお気を付けください。

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　case22「部下に自分の代わりに会議に参加してもらう」

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さて今週のケーススタディは

「部下に自分の代わりに会議に参加してもらう」

ということについてです。

先日、私のクライアントのお一人から相談を受けました。

この方は設備メンテナンスの会社のチームリーダーの方で、

現在の彼の課題は

「自分の部下が頼りなくて困っている。指示しないと動かないので、

　もっと自発的に考えながら仕事をしてほしいと思っている」

ということです。

そんな彼から

「近々10日間ほど出張することになり、

　その間にどうしてもはずせない社内の会議があり、

　自分の代わりに部下の一人に出席してもらわなくてはいけないのだが、

　どうにも不安で任せられないんです。」

という相談でした。

私は彼にこのような質問をしました。

「まかせようとしている部下Ａさんに、会議に参加してもらう時、

　どんな伝え方をしたら、あなたの代わりを無事につとめてくれると思いますか？」

するとその彼は、

「Ａさんが緊張するといけないので、

　前もってＡさんが自分の代わりに参加することを

　他の参加者に連絡しておくことにします。」

更に私からは、

「それはいいですね。Ａさんのためにもぜひそうしてあげてください。

　他にも何かできることはありませんか？」

と質問をすると、

「その会議の目的や参加者など事前に自分が知っている情報について、

　Ａさんに知らせておくことはできます。

　あと、Ａさんがその会議に参加するにあたり、

　何か不安に思っていることなどがあるかも私からきいてみます。」

　という答えが返ってきました。

そして彼は出張に出かけ、

その間にＡさんは彼に代わって会議に参加しました。

出張から帰ってきた彼に、Ａさんはどうであったのかを私から連絡してみました。

すると、

「それが、予想以上にＡさんががんばってくれたんですよ。」

とうれしそうな声が電話の向こうから聞こえてきました。

彼が出張から帰ってきてみると、

それまでのＡさんとはちょっと違ったＡさんがオフィスで働いていたというのです。

以前よりも表情が明かるくなったこと、

Ａさんからの報告がわかりやすくなったこと、

自分にアドバイスを仰ぐ時も

「こうしようと思いますが、どうでしょうか？」

というように、

自分である程度考えてからアドバイスを受けるようになったということなど、

いくつかの大きな変化を私に話してくれました。

Ａさんは、上司に代わって会議に参加するにあたり、

事前に会議の情報を知らせてもらったり、

参加者の方に自分が代理出席するということを知ってもらったことなどで、

会議参加への責任感をしっかりと持って参加できたことと同時に、

無事に会議を終え、

Ａさんは自分の役割をしっかりと果たせたことが自信となったのではと

私は彼に伝えました。

できる上司、優秀な上司ほど、

部下に「任せる」のはとても勇気がいることだと思います。

そして、

誰もがすべて今回のようにすんなりとうまくいくことばかりではないことも

また現実ではあります。

ただ、部下を成長させていくためには、

少しずつでも部下に「任せる」勇気を上司は持たなくてはならないこともまた事実です。

部下に合わせて、最初から大きなことを任せるのではなく、

少しずつ責任のあることを定期的に任せるようにしましょう。

そうすれば、部下は必ず成長していくことと思います。

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2008-10-09

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　　case21「部下との目標面談での聴き方」

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　case21「部下との目標面談での聴き方」

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＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「翌月の目標数字について、部下と面談をもちました。

　研修で学んだとおり、部下から言葉を引き出すことを意識して、

　オープンクエスチョンを多用した結果、

　各自が自分の目標数字を達成するために　他に何ができるのかなど、

　これまであまり自分からはしゃべりたがらなかった部下からも

　言葉を引き出すことができました。

　ただ、とにかく一人一人と時間がかかりすぎてしまい、

　自分の集中力が欠けそうになり、意識を保つことが大変で、

　疲れてしまいました。

　これは、何度も経験していくうちに慣れてくるものですか？」

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

という具体的な内容でした。

ご質問への解答を以下にお話しします。

この方のお話から、オープンクエスチョンを多用して、

部下から【言葉を引き出すことを意識した】ことがわかりますね。

その結果、あまり自分からしゃべらない部下がしゃべったりと、

具体的な変化が見られ、この方にとって励みになったことと思います。

しかしながら、面談となると５分１０分とはいかず一人一人と時間がかかり、

最終的に２日間で１１人の部下と面談を持ったと、別途お話をうかがいました。

私の経験での話ですが、

疲れるかどうかということに関しては、

相手によって異なるというのが正直な解答です。

私は毎日、１対１のコーチングばかりの仕事ではありませんが、

多い日だと１回１時間程度のコーチングセッションを４人持つこともあります。

勢いのある人、元気な人、頭の回転がいい人、うまくいっている人など、

どちらかというと勢力的な人が相手の場合は、

互いのパワーが増長されていくような感じがあり、

疲れるどころか、さらに元気になるような気がします。

反対に相手が、いきづまっている、元気がない、

覇気がない、考える習慣がないなど、

どちらかというと負のエネルギーを発している人が相手の場合は、

私のエネルギーがどんどん吸い取られていく感じがあり、

どっと疲れが出ます。

【傾聴】の技術の視点からお話しすると、

第３段階の【心で聴く】を実践すると、

受け身ではなく【五感を使い相手の話を能動的に聴く】ことになるので、

これまでただ聴いていたという方の場合、これを意識しだすと、

最初のうちはやはり疲れると思います。

実は、話を【きちんと聴こう】とするだけで、相手の状態に関係なく、

慣れるまでは結構疲れるものなのです。

今回、ご質問を寄せてくださった方は、

面談で疲れてしまったと感じていることから、

少なくともこれまで以上に【能動的に聴こう】とする姿勢を

維持されていたのだと推測します。

皆さんも、

最初のうちは時間がかかるし、集中力が続かない、疲れるなど、

いろいろと壁にあたるかもしれませんが、

疲れるということは先ほどの方と同じように、

これまで以上に【能動的に話を聴こう】と自分がしている証でもありますから、

がんばってみてください。

【傾聴】を引き続き心掛けていれば

これまで以上に、新しい発見や、相手の奥底に眠る想いを

掘り起こすことができるようになるはずです。

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2008-10-01

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今日は10月1日。

東京都民にとっては「都民の日」とされていて、

学生さんたちは休校だからでしょうか？

電車がいつもより空いていた気がしました。

私は毎年10月を、

今年の振り返りの月と位置付けています。

12月まで残り3か月、

今年1年に決めたの目標に対して自分自身を振り返り、

残りの3か月でどのように帳尻をあわせていくのかを

考える1か月としています。

そして同時に、

来年はどんな年にしようかな？ということも

考え始める月でもあります。

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　case20「若手に成長を促す際に効果的な質問」

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さて今週のケーススタディです。

某企業の採用担当者の方より以下の質問を頂きました。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「内定を出している学生さんにもっと効果的に関わるための

質問にはどのようなものがありますか？」

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

ご質問への解答を以下にお話しします。

自分のが1年後、御社で働いている姿をイメージさせる。

人が成長する時、どんな姿に成長したいのかを、

具体的に本人がイメージできていないと、

仮に成長したとしてもどこかで止まってしまいます。

「行動する」「成長する」ためには、

どこにむかって行動するのか、成長するのか、

いわゆる自分が向かっているゴールをしっかりと本人が見えていないと、

横でサポートする人もサポートしづらいですし、

学生さん自身の成長度合いや行動も鈍くなります。

ある会社の内定式の際に、

働く女性の代表という立場と、ビジネスコーチという立場から

内定の学生の前で講演をしてほしいといわれました。

その時に私は以下のような２つの質問をしました。

１　「あなたは1年後、今と比べて、
　　
　　　どの点が一番大きく成長していたいですか？」

２．「あなたが1年後に成長している自分になったと仮定して、

　　　1年後のあなたから、今の自分に向かって、

　　　どんな言葉をかけますか？」

１）の質問は、まだ働いていないので、

　　なかなか職場で働いているイメージがつきづらい方に、

　　それでも成長を促したい時にする質問としては効果的です。

２）の質問は、自分が1年後には成長した人間にすでになったと仮定してもらい、

　　その状態から今の自分にむかって、どんな声をかけるのかを

　　想定してもらい、自分で自分に気づきを起こす作用があります。

上記について、以下に例をお見せしますね。

採用担当：「○○さん、あなたは1年後今と比べて、

どの部分が一番成長していたいですか？」

学生さん：「私は、今よりコミュニケーションが

上手に取れるようになっていたいと思います。」

　　　　　　（この際、曖昧な答えだったら再度具体的に質問をします。）

採用担当：「コミュニケーション上手になっていたいんですね。

　　　　　　それってもう少し具体的にいうと、どんな状態かしら？」

学生さん：「う〜ん、自分から報告すべきことが

　　　　　　きちんと上司や先輩方に伝わるような話し方が

　　　　　　身についたらいいなと思います。」

採用担当：「そういう風になっていたいんですね。

　　　　　　それでは、今あなたが1年後成長している自分になったと思ってください。

　　　　　　その成長した自分から、今の自分にむけて言葉をかけるとしたら

　　　　どんな言葉をかけますか？」

学生さん：「もっと、伝えたいことをまとめて、簡潔に話してごらん。」

と、まあ、このような感じです。

いかがでしょうか？

このような質問は、内定した学生さんたちだけでなく、

新卒社員や若手の社員のように、

まだまだその会社の全体像がみえていなかったり、

慣れることに一生懸命で、周囲のことや、

自分の将来について考える余裕がない方などにも機能する質問です。

参考になさってください。

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2008-09-26

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　ケーススタディコーチングメルマガ

　case19「部下を支えるリーダーの作り方｣

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こんにちは。

ユア・コーチの田中です。

一雨ごとに気温が下がり、確かに秋はそこまでやってきているという

そんな感じがします。

それにしても今年は雨には悩まされますね。

外回りをしているお仕事の方は、特に大変だと思います。

いつも御苦労さまです。

――――――――――――――――――――――――――――――――――

　case19「部下を支えるリーダーの作り方」

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さて今週のケーススタディです。

大手食品メーカーの課長職の方より以下のご質問をいただきました。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「チームリーダー対象に目標設定のミーティングを実施しましたが、

“部下の目標達成を、あなたはどう支えていってあげたいですか？”

という質問をしたら、

ほとんどのリーダーが何も答えられませんでした。

このような場合、どのように対応すればよいのでしょうか？」

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

ご質問への解答を以下にお話しします。

この質問だけしか情報を与えられていないので、

私の推測の域を出ませんが、

１）チームリーダー自身に、どのように支えてあげることができるのか？

という答えやアイディアがない

２）チームリーダーが、「支えてあげる」という言葉に

プレッシャーや責任を感じており、

自分ではその責任を負うことができないので、

あえて自分から言葉を言えずにいる。

この２つのどちらかが理由なのではないかと感じました。

１）のように、リーダー自身にアイディアが見つからない場合なら、

例えばこの課長から

「こんなことも支えになるよね？」

とか

「私なら、こんな風に支えてあげるかな？」

というように、

チームリーダーがアイディアをもう少し具体的に考えられるような、

きっかけとなるネタを与えてあげて、

「あなたなら、どう？」というようにもう一段、

絞って考えられるような場を与えると良いかと思います。

ただ、気をつけなくてはいけないのが、

まったくノーアイディアの人にやみくもにネタを提供すると、

自分で考えずにそのネタに飛びつかれてしまうことがあります。

この場合、

大抵がサポートできずにそのままとなってしまうことのほうが多いので、

アイディアやネタの提供をする時は、

相手が本当に自分が納得いった状態で、

「それをやってみます」と言っているかどうかを、

きちんと確認することが重要です。

あまり大きな期待をかけすぎて、「やってみます」と無理やり言わせても、

結果、何もできていないのであれば、意味がありません。

その人の身の丈にあった期待を与え、確実に実行してもらったほうが、

双方にとって良い結果をもたらします。

ですから、

そのあたりはあまりあせらず、

一人一人を観察しながら、声をかけてみてください。

２）のように、責任がプレッシャーが問題となっている場合、

さらに上司であるこの課長が、そのチームリーダーに

「いつでもサポートしますよ！」

という姿勢を言葉できちんと伝えてあげることで、

相手に安心感を与えることが有効です。

自己主張や表現があまり得意でない方の中には、

「責任を自分で背負うことができない」

「不測の事態に対応するのが苦手」な人が多いため、

自分から「こうします！」ということを

なかなか言い出せないタイプが存在します。

そうした人に対しては、

この課長が「何かあったら私がいつでも相談にのるよ！」

「困ったことがあったらいつでも言って。」

というようなことを姿勢と具体的な言葉で相手に伝えて安心感を与え、

「だから、勇気を持って、自分ができそうなことを言ってみて。」

と勇気づけながら宣言させるようにすると良いです。

コーチングは、質問型のアプローチになるため、

ある程度、相手が【その道の経験を積んでいたり】、

【実績がある人】ほど機能します。

相手がまだある程度の域に達していない場合、残念ながら、

１００％コーチングだけでは

動かすことも成長させることもできません。

対象となるその人が、

ある程度の知識と経験を持っていない場合は、

ティーチングの領域がまだまだ割合的に多く、

その学びを体に定着させ、

実践でさらに自分のものとして使えるようにしていく部分を、

コーチングで支えていくといったイメージで、続けてみてください。

ビジネスにおいては、

【ティーチング（トレーニング）】
【コーチング】
【カウンセリング】
【コンサルティング】

などを武器に持っておいて、

その時々で最適な武器を出していくとよいでしょう。

『指示、命令で部下が動かない悩みは、
　　　　　　　　質問量を増やすことが解決の糸口』
　　　
　　　〜コーチングにおける質問の大切さ〜

「どんなに説明しても、部下が動かない。」
「指示命令しても、部下が動かない。」

こう嘆くマネジャーの方は少なくありません。

部下が動くキーワードは、「納得感」。

上司にとっては「的確な指示命令」と思っているものが、
部下には「押し付けられている」と受け取られていることはしばしばです。

部下が自身で納得し、自ら考え、
動ける環境を整えていくための「質問」の力について学びましょう。

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どうぞご連絡ください。その事例をもとに、またこのメルマガ上で、

私なりに紐解いていきたいと思います。

読者の皆さんにとって、生の事例ほど学べるものはありませんから、

どんどん事例をお送りください。

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2008-09-17

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　case18「どこに意識を置いて質問をするか｣

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『最近、部下の話を"聴いて"ますか？』

"聞く"と"聴く"では全く違います。

部下の話を聞いていたら、いつの間にか、自分の話をしていた・・・。
部下の意見を本当にききだせているのか・・・。

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こんにちは。

ユア・コーチの田中です。

週末３連休、皆さんはどのように過ごされていましたか？

少し遅めの夏休みをこの3連休にからめて取られていた方も

私の周囲では多かったように思います。

先週から一週間たって、また少しだけ秋の気配が強まった気がしています。

読書の秋、運動の秋、食欲の秋、

皆さんにとってはどんな秋になるのでしょうか

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　case18「どこに意識を置いて質問をするか」

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さて今週のケーススタディですが、

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　コーチングのコミュニケーション技術を勉強したので、

　現場で部下指導に取り入れようとしていますが、

　質問がどうしてもぎこちなくなってしまいます。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

という、某中堅メーカーの管理職の方から直接いただいたご質問について

お話したいと思います。

コーチングは【質問型アプローチ】といわれるほど、

【質問の技術】が問われます。

質問については、学んだことをとにかく実践で使って、

「慣れる」ということが一番です。

私自身も、最初から質問が最初から今のようだったかというと、

決してそうではありませんでした。

今も上手かどうかはさておきですが、

以前に比べればかなり上達したとは思います。

その最大の要因は、やはり

「場数を踏む　＝　経験を積む　=　慣れ」

だと思っています。

ただ場数を踏んだり、経験を積めばいいというものではなく、

自分で【小さな目標（ゴール）】をつくって、

それに意識をむけながら場数を踏むということです。

具体的にいうと、

「今週一週間、必ず部下と一人一回、
　　　１５分程度の話し合いの場を持とう」

「１５分の話し合いの目的は、
　　　各々の部下が悩んでいることを口に出させること」

「１５分の話し合いの目的は、
　　　各々の部下が今うまくいっていることを口に出させること」

「自分から質問をする際には、
　　　オープンクエスチョンを意識して使ってみよう」

というように、

なるべく絞り込んだ目標を設定して、

それを１つずつクリアしていくような気持ちで取り組むことです。

自分も部下も互いに「生モノ」ですから、

毎回１００点をつけられる会話ができるなんてことは最初から思わず、

今、自分が意識してこれだけはクリアしようと思うものだけに

まずは集中して会話を持つことがよいと思います。

「質問のぎこちなさ」について別の視点からお話すると、

まじめな上司、良い上司の方の多くに、

部下のためを思いすぎるがために、

誰に対しても「私がなんとかしてあげなくては！」という気持ちが強すぎて、

部下を信じきれない、部下に任せきれない、という方が

多いように思います。

「自分がなんとかしてあげる」という気持ちはすごく大切ですが、

あまりにそれが強すぎると、結果、

自分自身が苦しくなってしまいます。

コーチングの会話における質問は、

「コーチがクライアントになんとかしてあげるための質問ではなく、

　クライアントのためになるような

　＝クライアント自身が、一度冷静に物事をみつめ、

　それについて自分なら何ができるかを考える環境をつくる」

ということです。

ですから部下に質問をする際には、

「その部下が、今、ぶちあたっている壁を乗り越えるために、

　部下自身が一度冷静に現状について考え、

　【自分ができることは何なのか】、

　【何かサポートが必要なことがあるのか】、

　といったようなことを部下自身が考え、口に出せる環境を作り出す」

という風に、考えて質問をしてみてください。

もちろん、時間が最優先の時、緊急な時には、

自分の経験から、「これだ」と思える的確な指示を

きちんと伝えてそれを実行してもらうのが、

間違いなく一番早いですが、

そうでない時には、ぜひ、

上記のようなことに挑戦してみてください。

質問をする際に、

　【どこに意識を置くか】

だけの違いで、

ずいぶんと相手が受け取る印象が変わってくるのは

間違いありません。

とにかく自分で質問を使いこなすようになるためには、

トライ＆エラーをこわがらずに日々実践あるのみです。

『最近、部下の話を"聴いて"ますか？』

"聞く"と"聴く"では全く違います。

部下の話を聞いていたら、いつの間にか、自分の話をしていた・・・。
部下の意見を本当にききだせているのか・・・。

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