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今年は例年より1週間ほど早く花粉が飛び始めているとのことですが、

杉の花粉症でお悩みの方にはこれからしばらくの間、

ちょっとつらい毎日になりますね。

2月4日の立春から三寒四温を繰り返し、

だんだんと温かくなってくる今の時期は、

本当はもっと心も体もワクワクする時期であるはずなのに、

杉花粉の急増に伴って一部の方には

憂鬱な時期となってしまったことは本当に残念です。

でも、気持ちだけは明るく、前向きにいきたいものですね。

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case38「プレイング・マネージャー」

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さて今週のケーススタディは、

「プレイング・マネージャー」です。

昨年暮れから今年に入り、

大企業を中心に「プレイング・マネージャー」について

自社の管理職にミニ講演をしてくれないか？とか、

研修をやってくれないか？というお問い合わせが増えています。

読者の皆さんの中にも、

「プレイング・マネージャー」という役割の方は

きっといらっしゃることと思います。

「プレイング・マネージャー」の定義は、

「現場のプレイヤーとして実積を出しながら、

　チームメンバーの各々も実積を出せる環境を整えることができるマネージャー」

です。

従来のマネージャーは、自分自身が実積を出すのではなく、

部下が実積を出せるような環境を整える（マネジメント）が仕事でした。

ところが昨今、不況の波から人員削減を余議なくされ、

企業に残った少数精鋭の社員だけでこれまで以上の仕事量と、

結果を出すことが求められるようになってきました。

そのようなわけで、現場の管理職の多くに、

部下のマネジメントだけでなく、

１プレイヤーとしてしっかりと実積を出すことを、

企業は強く求め始めています。

プレイング・マネージャーは、

１プレイヤーとして実積を出すのは当たり前。

しかしながら実積を出しているだけではダメ。

部下の働きやすい環境を整えることができただけでもダメなのです。

よく、プレイヤーとしての実積を認められ、

プレイング・マネージャーに任命されると、

プレイヤーとしてもマネージャーとしても力を発揮できずに

ダメになっていく方を見かけます。

自分がそのようにならないためにも、

自社のプレイング・マネージャーがそうならないようにするためにも、

今一度、プレイング・マネージャーの役割を明確にし、

自分自身がプレイング・マネージャーとして

どの程度であるのか自己分析し、

また会社としては、

プレイング・マネージャーに任命する者の適正について、

しっかりと考える必要があるでしょう。

考える上で、以下に私からヒントをさしあげたいと思います。

１）自分のプレイヤーとしてのパフォーマンスをどうしたら確保できるのか？

２）プレイヤーをしながら、制限された時間の中で、
どのようなマネジメントスタイルを取ることができるのか？

この2つの視点を意識されることをおすすめします。

私がこれまで出会ってきた

できるプレイング・マネージャーの方々が口をそろえて

「自分自身を知り、
現状の自分を現場の部下に明確に言葉で伝えることができる潔さ」

そして

「部下に支援・協力してほしい部分が何であるのかを明確に伝え、
皆を巻き込む力が必要」

と言っています。

また、ロングランでこのような仕事をしていく上では、

定期的に現状を分析し、選択し、決断していくことが重要であるため、

自省し、分析し、次への行動を考え決断していくことを

考える環境を必ず持っていることも、

自分自身が勝ち続けていくために大切なことと付け加えています。

プレイング・マネージャーである皆さん、

または自社にプレイング・マネージャーを抱える皆さん、

今週のケーススタディ、少しお役に立ったでしょうか？

マネージャーとしてのコミュニケーション技術をより習得するというよりは、

今回の場合、自分の在り方についてまずはしっかりと考え、

明確にしておくことが必要だということです。

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2009-02-06

ケーススタディコーチングメルマガ　case37

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　ケーススタディコーチングメルマガ

case37「部下が自分の改善点を素直に受け入れる言葉かけ」

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はやいもので２００９年も２月に入りました。

２月３日の節分で豆を撒きこれまでの一年間の鬼を払拭して、

新しい年を迎える準備はされましたか？

そして昨日２月４日は立春。

暦の上では、この４日から新しい年が巡り始めるといわれています。

経済状況は不安要素いっぱいですが、

こんな時こそ気持ちを強く持ってがんばっていきましょう。

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case37「部下が自分の改善点を素直に受け入れる言葉かけ」

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さて今週のケーススタディは、

「部下が自分の改善点を素直に受け入れる言葉かけ」についてです。

この言葉かけについては、

１つや２つのやり方に集約できることはできませんので、

これからお伝えすることはあくまでもその手段のひとつと思ってください。

ただし、まちがいなく言えることは、

「良い部分を伝えたり、褒めることを最初にし、その次に改善点を伝える」

という順番は黄金の鉄則ですので、

これだけはどうぞ忘れないでください。

私のようなコーチの仕事は、

目の前にいるクライアントが、

・直面している課題を打開するためにどうしたらもっと行動するのだろうか？

・掲げた目標を達成するために、どうしたらもっと行動するのだろうか？

ということを常に念頭におきながら

各々のクライアントにコミュニケーションをしかけていきます。

「私たち、人は、自分の改善点を素直に受け入れるためには、特に心の部分に

　余裕がなくては受け入れ難い」

という傾向があることが、コーチの経験から

みえてきています。

目の前にいるクライアントが、

今よりもっと業績をあげなければならない人だったとしましょう。

この人に、もっともっと動いてもらうために、

あなたならどのような伝え方をこの人にしますか？

この人の至らぬ点を重箱の隅を突っつくようにして、

のっけからそのことについてダメ出しし、

ひたすらお尻をたたいて動かしますか？

この方法も確かにありだとは思います。

実際、何度言ってもわからない人はいますし、

どうしたらもっとできるのかを

自分の頭では残念ながら考えることができない人もいますから、

そのような人は的確な指示命令と、

時には叱咤がその人の行動を定期的にピリッとさせることも

ありなのかと思うからです。

ただ、この場はケーススタディコーチングですから、

コーチング的スタンスでそのような方には、以下のような伝え方をします。

まず最初は、その人のここまでがんばって業績を出してきたことについての

事実を伝え、称賛します。

また、何がここまで業績を出してこれた要因であったのかについて

その人が振り返られるように質問をすることで、

口に出させ、成功要因を再認識させます。

そのうえで、

「あと何があったら、この１．５倍の結果を出せることができたでしょうか？」

とか、

「今回あなたが出した結果の２倍の業績をあなたが出したことを想像してください。

　何が、あなたに２倍の業績を出させたと思いますか？」

というように、ゴールを大きくしてみせて、

そのゴールを手にした自分を想像させて、

そこから自分が今回至らなかった点を気づかせていく手法が１つあります。

または、もっとストレートに、

「こんなに素晴らしい業績を出せたあなたですが、●●●の部分が今回は

　甘かったのではないかと私は思っていますが、そのことを私に指摘されて

　今、あなたはどう思っていますか？」

というように、改善点や不備だった点をストレートに指摘したうえで、

その指摘について自分がどう思うのかを言葉に出させ、

自己反省へと持っていくのも１つです。

この場合の指摘ですが、

気をつけなくてはいけないのは、

「指摘　＝　人格否定」であってはいけないということです。

そして伝える時にはあくまでも、

「私にはそう感じた」というように「私」を主語にした伝え方をすることと、

「だからお前はダメなやつだ」というようなニュアンスを相手に与えるような

伝え方は避けるようにします。

人間は誰しも、弱い部分や苦手な部分について、

実は自分自身でも薄々気づいているのですが、

そこを認め、さらけ出し、改善していくというタームになかなか入れないものです。

自分の弱さを認め、さらけ出し、改善していくためには、

その人の心に少しでも余裕をつくることなのです。

私たちは、いきなりダメ出しされると、

１００％反発したくなりますが、

良い部分を観察し、認めてもらっている、褒めてもらう、という体験の中で、

少なからず心に余裕を作り出します。

心に余裕が出てくると不思議なもので、

自分の弱い部分や改善点に目を向けられるようになり、

またそれを改善してみようという気になってくるのです。

そうした理由から今週のメルマガでは、

冒頭にお伝えした黄金の鉄則である、

「最初に褒め、良い部分を伝え、次に弱い部分、改善点を伝える」

という順番をぜひ覚えて、現場でも使ってみてください。

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2009-01-28

ケーススタディコーチングメルマガ　case36

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case36「不毛な会議を意味ある会議へ変革させた事例」

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２００９年に入り、１月も最終週になりました。

今年のご自身の目標に向かって、

一歩前進した１か月となったでしょうか。

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case36「不毛な会議を意味ある会議へ変革させた事例」

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さて今週のケーススタディは、

先週のメルマガでご案内したとおり、

「不毛な会議を意味ある会議へ変革させた事例」について

ご紹介します。

昨年私がご縁あって関わらせていただいたある企業の１事業部の

会議の改革についてのお話です。

この事業部は毎週１回、月曜日の午前中に１時間〜１時間３０分の時間を使って、

定例会議を行っていました。私が関わりを持った当初は、定例会議だから

惰性でやっているといった雰囲気が伝わってくるものでした。

最初に私は、

事業部長に、

定例会議の目的をあらためて明確にするためのヒアリングをしました。

この事業部は、

事業部長、専任の営業１名、技術者８名、アシスタント１名からなる事業部で、

当初の会議の目的は、進捗確認と情報共有の場ということでした。

そのことを受けて一度その会議にオブザーバーとして私が参加させていただき、

実際はどのようになっているのかを肌で感じさせてもらいました。

結果は、会議参加者のほとんどが自分からすすんで意見を出すことはせず、

事業部長に指名されると意見を話すというような状態。

また、ひたすら営業報告と営業の駄目さ加減をつつくような会議になっており、

営業と技術者との意見交換や情報共有、

将来的な展望などを共有できるような場は残念ながらそこにはありませんでした。

そこで次に私は、

会議参加者の中でも、

特に自分からは進んで意見を出さずに控え目な印象を受けた数名の方に、

現在の会議についてどう思っているのか、どんな会議だったら意味があり、

また自分からも意見を出してみようと思えるのかについてヒアリングをしました。

以下は、彼らからあがった主な意見です。

・意見を強く言える人だけで勝手に進んでしまうミーティング

・営業をひたすら責めるミーティングで参加している自分たちも
気分があまり良くない

・意見を聞かれるというよりも、上司から一方的に報告があったり、
意見を言えるような雰囲気がない

・あまり営業の数字的に良い現状でないにしても、
もう少し将来的な明るい話などもしたい

・みんなが忙しすぎて、互いがどんな状況であるのかよくわかっていないので、
　同じチームのそれぞれが今、どんなことをしているのかを知りたい

どれもちょっと進行を変えるだけで、解決しそうな意見ばかりのように感じました。

また彼らの中から、毎回の定例会議の時間の使い方について、

時間の分単位まで計画された

進行のアイディアまであがってきましたので、

これらすべてを事業部長に私から報告をいれました。

最初から、うまく会議が進行するわけではありませんが、

せっかく彼らが自分たちで考えて出してきた会議の仕方なので、

とにかく試してみませんか？とご提案をしました。

そしてその結果、

やはり最初から上手に進行ができたわけではありませんが、

これまで意見を積極的に言えなかったスタッフも、

自分たち自身で

このような会議なら良いのではと考えた進行のもとでの会議であるため、

少しずつですが自発的に意見を出すようになってきました。

また、会議の進行を事業部長だけがするのではなく、

スタッフが毎回交代で役割分担することで、

会議の進行の難しさを体感することになり、

結果として、会議参加に協力的になっていく姿をまのあたりにしました。

この事例を通して私がお伝えしたいのは、

自分たちが必要とする会議の進め方は、自分たちの中に最良のやり方があることが多いので、

事業部長だからと自分で全部を背負うのではなく、

会議に参加するスタッフ全員に、まずは一度、会議の目的を伝えたうえで、

どのように会議を進めていくのが良いか、

どのような時間の使い方をするのが良いかなど、

アイディアをどんどん出してもらうことはとても良いことだと思います。

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2009-01-21

ケーススタディコーチングメルマガ　case35

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　ケーススタディコーチングメルマガ

case35「不毛な会議からの脱却」

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インフルエンザもようやく峠を越えましたが、

まだ完治までは至らず、なるべく人との接触は避けるようにしています。

今年は、子供よりも大人にインフルエンザが流行っているということを、

3年来のお客様である医師から今朝、話を聞きました。

どうぞ皆さんもご自愛ください。

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case35「不毛な会議からの脱却」

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さて今週のケーススタディは、

「不毛な会議からの脱却」についてです。

多忙な日常業務の合間をぬって、月曜〜金曜までに短いものから長いものまで

本当に驚くほど多くの会議と称する集まりが会社で働いているとあります。

会議はそもそも、各々の会議ごとに目的があり、

そのテーマに関連する人々が忙しい仕事の合間をぬって集まり、

限られた時間の中でたくさんのことを決めていくための大切な機会なはずです。

しかしながら実際のところ、

会議そのものの目的が不明瞭であったり、

毎週定例のことだからと惰性で集まっていたり、

はたまた、結局、誰が、いつまでに、何をする、というような

決定事項がなされないまま次回まで繰越のような状態で終わったりと、

なかなか思うように時間を使えていないのです。

そこで今回は、

そのような不毛な会議から脱却するためにできることについて

お話します。

今週はまず、会議を運営するにあたって、

まずはやっていただきたいことについてのみお伝えします。

私がこれまで関わってきた仕事には、

会議ファシリテーションや会議の活性化などといった仕事もあります。

それだけ、どこの企業も会議の運営については頭を悩ましているという

現れだと思います。

実際に話を聞いてみると、

・なるべく参加者に話させたいと思うけれど、みんながあまり話したがらない

・発言者はほぼ決まっている

・指名されたら話しをするが、
自分から自発的に意見やアイディアなどは出したがらない

・話が堂々めぐりになってしまう。

・他の人の発言に興味関心がない

というような意見が多く聞こえてきます。

このメルマガを読んでいる皆さん自身が、

日頃、会議の進行役をするような立場であるなら、

まずは会議の運営について、

一度、会議の参加者（＝部下？）に聴いてみてください。

たとえば、

「いつもの○○会議について、どういう風に運営してほしい？」

「どういう進行をしたら、もっと会議が活発すると思う？」

「○○会議を、もっと意味あるものにしたいと思っているのだけれど、

　何か良いアイディアや意見はないかな？」

というような質問を投げかけることで、皆の考えや意見を引き出してみるのです。

会社における会議は、ほとんどの場合、

上司から「会議、やるぞ！」と言われて、

半ば強制的に参加している状態を

作り出していることが多いです。

それを、その会議に参加する部下一人一人に、

「会議の運営について、何か良いアイディアはないかな？」

「会議はこう運営してほしいというような意見があれば教えてほしい」

というように、相手のリクエストを引き出すことをします。

コーチングでは、相手のリクエストを引き出すというのは、

大切なスキルのひとつです。

声に出して自分から主張することが苦手な部下であっても、

部下の中には一人一人、いろいろと意見を持っているものです。

その意見を引き出すために、たずねてみるのです。

そこで引き出されたリクエストを書きならべてみると、

意外とすぐに実践できることも多く、

ましてそのリクエストはすべて部下の言葉そのものですから、

ひとつひとつを実践していくことで、

結果、部下も納得のいく会議運営ができるようになり、

参加者の会議に対する参加意欲も高まるという

良い結果を得ることができます。

まずは、これからの会議運営について、皆でアイディアを出しあい、

どのような会議進行にするのか、

時間配分やその内容について話し合って決める

という会議を1度、持ってください。

その時に、

進行役である皆さんや、

日頃から意見をどんどん出せる部下の意見だけで進めていくのではなく、

口をなかなか開かない部下にも、

必ず彼らの心の中にはリクエストが眠っているはずなので、

そのリクエストを口に出す機会をこちらから作ってあげるようにしてください。

そうして出た、リクエストや意見をみんなで共有し、

自分たちの会議が、時間内で建設的かつ生産的に行われ、

意味のある会議になるような会議の組み立てを

一緒に決めてみる時間を持つことで、

今後開かれる会議は、

確実に活性化し、意味を持つものとなると思います。

次週は、

実際に私が昨年関わった、ある会社の会議の活性化について、

上記にお話したようなリクエストの引き出しから、

実際の会議の組み立てを決めるところまでについて、

リアルな体験談をお話します。

お楽しみに。

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2009-01-14

ケーススタディコーチングメルマガ　case34

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case34「職場における意見の相違をどう調整するか？」

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すっかり2009年の空気に慣れ、

心新たに毎日を送っていることと思います。

さて全世界的に不況が続く中、

ピンチはチャンスの発想で、

自分の日頃の意識や行動を自省して、

良いところは継続し、改善すべきところはすぐにでも改善の一歩を

踏み出して、この荒波を乗り切っていきましょう。

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case34「職場における意見の相違をどう調整するか？」

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さて、今週のケーススタディは、

「職場における意見の相違をどう調整するか？」についてです。

職場は自分一人ではありませんから、

そこに集まるスタッフが10人いれば10通り、

20人いれば20通りの違った考えや意見があって当然です。

意見の対立や葛藤のない職場は一見チームワークが良さそうで、

まとまりのあるようにみえますが、積極的に意見が交換されないために、

新しい気づきや知識が生まれにくくなり、

現状維持のまま、成長のない、

また変化に乏しい場になってしまう傾向があります。

だからといって、

いがみ合いや単なる感情論の対立は、良いとは言えません。

意見と意見、知恵と知恵の融合でより良い答えを導くことが、

職場における正しいコンフリクト（対立、葛藤）の在り方です。

正しいコンフリクトの場を日頃から作る環境は、

その職場のリーダーの重要な仕事の１つと私は考えます。

そして正しいコンフリクトを生み出すには、

以下の３つの項目が大切です。

１．人と問題を切り離し、問題に焦点を当てて、解決策を探るようにすること。

発言した相手の人格や人間性を攻撃するものであってはいけません。

２．反対意見を出す場合は、必ず自分なりの代替案を出すこと。

反対意見や否定的な意見を述べるだけの人をよく見かけますが、

それは感情論や単なる批判として出されるのでは、正しいコンフリクトの

趣旨に反します。コンフあ対立し争うものではありません。

反論のための反論ではなく、より良い解決策を作り上げるための反論であることが

求められます。

３．コンフリクトの結果、合意した決定事項については、必ず従うこと。

英語では、“I don’t　agree, but commit.　（同意できないが、従います。）”

という表現が使われます。

自分の考えと違っていても、コンフリクトの結果、

最終的に出された結論は受け入れなければ、

職場の、チームの総合力が弱まってしまうからです。

以上３つの項目を念頭に入れ、

職場のリーダーは日ごろから正しいコンフリクトの場を提供し、

賛成意見も反対意見も徹底的に話し合って、

最善の策を見いだす支援をしてほしいと思います。

皆さんの職場では、

意見の違いはどのように対応されていますか？

あらためて、正しいコンフリクトの場を起こすことについて、

意識を向けてみていただきたいと思います。

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『ケーススタディコーチングメルマガ』

2009-01-07

ケーススタディコーチングメルマガ　case33

ケーススタディメルマガ

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　case33「2008年の振り返り、2009年の傾向」

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『自ら部下がホウ・レン・ソウしたくなる、上司としての聴く技術』

　　　　〜基本の聴く技術3段階とイエス＆バットの聴き方〜

上司と部下の信頼関係は、部下の話を聴くことから始まります。
ホウ・レン・ソウが大切だと何度言っても習慣づいてくれない部下に
悩んでいる上司はけして少なくありません。

黙っていても部下からホウ・レン・ソウをしてくるようになるために、
上司としてできることについて、“聴く技術”の側面から考え、
具体的に明日から部下にできることを一緒にみつけましょう。

“聴く技術”あなどれません！

【開催日時】1月15日（木）19時〜22時
　　　　　　講習は3時間です（※ご好評につき、拡大しました）
【定員】　　20名
【会場】　　東京都渋谷区千駄ヶ谷3-26-7 ナッシュビル3F
BOOKMARKS TOKYO
　　　　　　(※今回から会場が変更になりましたのでご注意下さい)
【参加費】　当日セミナーのみ　7,350円
　　　　　　後日コーチング体験付き　10,500円
【詳細】　　http://www.case-study.jp/plan/

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あけまして

おめでとうございます。

昨年はお世話になりました。

2009年も宜しくお願い致します。

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case33「2008年の振り返り、2009年の傾向」

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さて、

今週のメルマガはいつものケーススタディからは一旦離れ、

人財育成、組織力強化といった、

ビジネスコーチが扱える領域内での昨年2008年の傾向の振り返りと、

今年2009年に予想される傾向についてお伝えしようと思います。

最初に2008年の傾向の振り返りですが、

ダントツに「マネジメント」に関するテーマでの

仕事が多かったです。

私のお客様先のミドルマネージャーの役割は、

プレイング・マネージャーの方が多く、

本来のマネージャーの役割以上の多数の役割が求められています。

ですから、

１．自分の現在の役割責任について再度、項目出しをする

２．その項目すべてを自分自身がすべきか、
　　誰かに委譲できるものはあるかを考え、整理、仕分けする

３．上記の作業を終えたところで、
　　あらためて自分自身の役割責任としてやるべき項目を
しっかりとこなしていくために、
　　自分自身の再確認（不足しているスキルや知識はないのか？など）

４．同時に、タイムマネジメントについても再考する

といったような内容を、

時には研修スタイルで、時にはグループコーチングで、

時には個別対応で実施していたのが昨年2008年でした。

今年2009年の傾向予想ですが、

昨年後半から続く不況の波で、

多くの企業で人員削減の動きが活発化しています。

運良く会社に残った少数精鋭の社員たち（管理職も含め）は、

これまでの自身の役割責任の仕事に加え、

辞めていった社員たちが抱えていた仕事も割り振りされて、

まちがいなく仕事量は増えているのが現状です。

このような中で考えられるのは、

１．業務改革を目的とした個々人のパフォーマンス改善と業務そのものの改善

２．タイムマネジメント

３．予算縮小、人員削減の中で、より現場の実務に即した内容のもの。

たとえば、これまでのように新しい手法や理論を学ぶといった机上のモノではなく、

今、動いている自分たちの営業の仕方や、業務の流れが本当にそれでいいのか、

改善点は何か、改善策は何かといったことを活発なディスカッションが起こせる

ミーティング方式などによる学び

こんなことが、今年の私の仕事の多くを占めていくのではと考えています。

あくまでも私の個人的な考えですが、

メルマガをお読みの皆さんは、上記のようなことを読みながら、

自分自身の会社、自分の立場、役割などを思い浮かべた時に、

今年の皆さんそれぞれの仕事の仕方について、再考してみる必要に少しでも

駆られてくださったらいいなと思います。

来週のメルマガからは、

上記のようなテーマを頭の片隅におきつつ、ケーススタディという形で

引き続きお話をしていきますので、

今年もどうぞよろしくお願いします。

『自ら部下がホウ・レン・ソウしたくなる、上司としての聴く技術』

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私なりに紐解いていきたいと思います。

読者の皆さんにとって、生の事例ほど学べるものはありませんから、

どんどん事例をお送りください。

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2008-12-24

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case32「振り返り」

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暮れも押し迫ってきました。

26日（金）を持って、お正月休暇に入られる方もいらっしゃるようですね。

2008年という年は、

皆さんにとってどのような年だったでしょうか？

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case32「振り返り」

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さて今年度最後のケーススタディは、

「振り返り」です。

新年度を年明け1月からではなく、4月や7月に

設定している企業は少なくありません。

しかしながら、やはり私たち個人としては、

毎年1月1日〜12月31日を1年として生活しているように思います。

そういう意味で、「振り返り」をテーマにしてみました。

「振り返る」ということは、

今まで成功してきた人にとっては、

その成功要因がなんであったのかを振り返り、

この先、さらに成功し続けていくために、

何が必要であるのかをあらためて考えるために

必要な作業であると言えます。

また、これまで失敗続きだった人、低迷していた人にとっては、

その原因がなんであったのかを振り返り、

今日から未来にむかって右肩上がりにしていくために、

そして何が必要であるのかを考えるために必要な作業であると言えます。

毎年、12月12日（漢字の日）に京都の清水寺のご住職が、

今年の世相をを最も表す漢字を１字、

毛筆で披露するという行事をされていますが、

今年の漢字は「変」でした。

これもひとつの振り返りの方法ですね。

これを考える時に、

「なぜ、その漢字を選んだのか？」というこの理由の部分が明確であればあるほど、

ご自身の振り返りに深い意味を持たせます。

私自身は、

「支」という漢字を選びました。

理由は、

今年一年、

企業で働く皆さんや組織自体をビジネスコーチとして

支援していく一方で、

多くの企業や個人の方から、

いろいろな形で私自身も支えてもらったという思いが

強いことからです。

このさまざまな形で支えていただいたことを、

そのままその企業や個人の方にお返しできるかどうかは別として、

2009年はその支えていただいて本当にありがたかったという思いを大切にしながら、

ビジネスコーチとしての仕事を通じ、

一つでも多くの企業、一人でも多くの個人の方に、

パワーを渡せるように引き続き精進してがんばっていこうと思います。

皆さんにとって今年1年を表す漢字は

何でしょうか？

どうぞ良いお年をお迎えください。

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